ワンランク上の問題解決の技術《実践編》 視点を変える「ファンクショナル・アプローチ」のすすめ

横田尚哉(著)
価格：￥1,785（税込）
ページ数：256ページ
出版社：ディスカヴァー・トゥエンティワン
発売日：2008/7/15

【評価】★★★★★

【読みやすさ】とても読みやすい

【概要】ファンクショナル・アプローチによる問題解決

【備忘録】
問題解決の5つのフェーズ「I・S・S・U・E」
問題の認識（Identification）
改善点の特定（Specification）
解決手段の選択（Selection）
解決手段の適用（Utilization）
改善効果の評価（Evaluation）

轍理論
「人の行動は偶然→習慣→当たり前→規律→拘束と変わっていく」
固定観念ができあがるプロセス

固定概念が出来上がる要因
・偶発的要因「たまたまうまくいった」というだけで習慣化されるもの
・体験的要因「いつも自分がしていた」というだけで習慣化されるもの
・前例的要因「すでに誰かがしていた」というだけで習慣化されるもの

問題解決＝改善点×解決手段
改善点：「何（What）」を改善するのか？
解決手段：「どのように（How to）」解決するのか？

ワンランク上の問題解決をもたらす思考のルール
・固定観念にしばられず、前回と違った方法を試してみる
・手段にこだわるのではなく、改善点に焦点を当てる
・「見落とされている改善点」を探す
・過去を手放し、未来のあるべき姿から発想する

「無駄な努力」を見分ける2つの質問
「それは何のため？」「それは誰のため？」
答えに窮する場合は、無駄な努力
目の前の課題を解決することに意識をとられてしまい、その未来にどんな最終的な目的があるのかを見落としがちです。

「なぜ？」よりも「何のために？」
「原因」を追究して過去を思い出すよりも、「目的」を追求して未来に目を向けること
「なぜ、会議の開始を1時間遅らせるのか？」
「何のために、会議の開始を1時間遅らせるのか？」
人の思考を「原因」に誘導するか、「目的」に誘導するかの差を生む。

「手段志向」より「目的志向」
「どのように？」「何のために？」
「どのように運営すればいいのか？」
「何のために運営すればいいのか？」

改善とは、より優れた状態を追い求める活動。ゴールや終わりはない。

■問題に直面したときの4つの志向パターン
タイプ1：分析力と実行力の両方が乏しい
問題をただ傍観するだけで、「できれば問題から逃げ出したい」と考える。
まずは分析力からつけること

タイプ2：実行力があっても分析力が乏しい
考えることが苦手なタイプ
無駄な努力を繰り返すタイプ

タイプ3：分析力があっても実行力が乏しい
変化を起こすことができないタイプ
不確定要素を全て分析して100%確実であることが立証できないと行動に移すことができないタイプ

タイプ4：実行力と分析力の両方を兼ね備えている
真のリーダーであり、問題を解決できる改革者
「問題を解決したいという」志向がある

■改善点を見つける５つのアプローチ法
アプローチ1：仮説検証法
仮説を立て、それを検証していくことで、改善点を絞り込もうという方法
原因が、どのようなプロセスで結果を引き起こしているか
トライアンドエラーを繰り返していく中から、理論や法則を見つける
問題が発生する前の時点から、時間の流れに沿ってアプローチ
演繹的アプローチ

アプローチ2：品質管理法
起こった結果を基に、それが発生したプロセスをさかのぼることで最終的な原因を究明し、そこから改善点を見つけようとする手法
QC（品質管理＝クオリティ・コントロール）やISO9000sなど
難点は、問題が起こらないと改善できない
時間をさかのぼるアプローチ
帰納的アプローチ

アプローチ3：情報分析法
データを収集し、個々の要素の相関関係から改善点を掘り起こそうとする手法
コンピュータを活用し、膨大なデータを集積して、その中から法則性を見つけ出す
ITアプローチ

アプローチ4：類型置換法
過去の事例をパターン化し、類似パターンに当てはめることで改善点を導こうとする手法
どれだけパターンを単純化させられるか
経験と質の量がポイント
類似の型に当てはめるアプローチ
パターン・アプローチ

アプローチ5：機能分析法
問題の対象を分解し、抽象化された言葉に変換し、再構築することで改善点を浮き彫りにする手法
果たすべき本質的な機能を出発点にして、その達成度を評価することで、改善点を顕在化させる
「対象から機能を抽出する」ことが、他の技法にない
現状を機能に置き換えていき、その機能が「何のために」あるのかを、繰り返し追求する
機能本位に考えるアプローチ
ファンクショナル・アプローチ

■常識は2つの因子からできている
外的誘因と内的動因が一致したときに、脳がつくりだす知識
外的誘因：外部から入ってくる感覚的な情報
内的動因：過去の経験により脳がつくりあげた判断基準
脳に勝手な知識をつくらせないためには、外的誘因を遠ざけるか、内的動因を起こさせないようにする

外的誘因を加工する
細分化：問題を細かく分解することで、原形をわからなくする
被覆化：問題を一部隠すことで、問題と認識できなくする
ズーム・イン：問題の一部を拡大することで、全体を見えなくする
ズーム・アウト：問題の周囲も取り入れることで、問題を相対的に小さくする
変形化：問題の形や性質を変化させることで、別のものと思わせる
抽象化：余分なものを取り除き単純化することで、新たな感覚で捉えさせる

内的動因を起こさせないようにする
具体化：問題をはっきりさせることで、誤解を解く
新事実：新しい事実を経験することにより、覆い隠す
暗示：別の思い込みを植えつけることで、新たな内的動因をつくる
安心感：不安な部分を取り除くことで、安全で安心であると感じさせる

■「モノ」ではなく「ファンクション」に視点を移す
「ファンクション」とは、意味であり、意図であり、働きであり、役割であり、目的であり、効用であり、効果であり、性能であり、理由であり、機能。
まず「ファンクション」があり、その結果として「モノ」「コト」が生まれる

■より効果的な解決手段を見つける5つのヒント
1:使用者優先の原則
相手の立場で考える
関与する人：お客さん、上司や部下、設計者、製作者、販売者、経営者など
相手の立っている場所で考えること

2:機能本位の原則
機能の視点で考える
提供している「モノ」は、「モノ」そのものでも「コト」そのものでもない。その「モノ」や「コト」を通して、機能を提供している

3:創造による変更の原則
過去ではなく未来で考える
「過去の再現化」ではなく「未来の具現化」で考える
「理想の状態」を現実的な手段に具現化していく
過去のものを現在レベルまで押し上げるのではなく、一度理想的な未来を思い浮かべ、そこから、現在可能なレベルまで引き下げて考える

4:チームデザインの原則
メンバーとともに考える
すべてを自分で考えてアイデアを発想しようとしても、良い知恵はなかなか生まれない。
考えらコトをメンバーに伝えることが、メンバーへの刺激となり、そしてメンバーが頭をひねって考えついた意見が、発想の刺激となる。この繰り返しが発想を広げ、深めていく。

5:価値向上の原則
価値を高めることを考える
価値とは「モノ」「コト」の価値
「何を投入しているか（インプット）」、そして「その結果、どのような効果を得られるのか（アウトプット）」
価値＝アウトプット÷インプット
価値の向上＝少ないインプットで多くのアウトプットを得ること

■「準備→分解→創造→洗練」の手順で考える
準備：解決すべき対象（テーマ）をあらためて認識する
解決すべき対象は、「モノ」であったり「コト」であったりする
「モノ」とは、消費財、構造物など、生産されたもの、かたちあるもの
「コト」とは、生産されないもの、かたちのないもの。組織、作業、業務、活動、行為など。
・パーツに関すること（何で構成されているか、どのようなプロセスか？）
・関与者に関すること（誰が顧客か、誰が使用者か？）
・要求に関すること（どのような役割が必要か？）
・問題・制約に関すること（どのような問題が発生しているか、制約があるか？）
・投入資源に関すること（コストや時間をどのくらい費やしているか？）
「これは何か？」「何をするものか？」「どんなパーツで構成されているのか？」
「どんな働きがあるのか？」「だれの満足を得るものか？」
「いくつのプロセスに分かれているのか？」
「どのような要望が出ているのか？」「問題点や課題はどこにあるのか？」
「どんな制限や制約があるのか？」「いくらの費用がかかっているのか？」
「どのくらいの時間をかけているのか？」

■分解：問題を含む全体をファンクションに分解し、再構築する
ファンクションの定義
・名詞＋他動詞でファンクションを表現する
　×否定形を使った表現
　×提供者の希望を表した表現
　×複数のファンクションをまとめた表現
　あくまでそのパーツが使用者に対して果たそうとしているファンクションを定義すること

ファンクションの整理
・目的と手段の関係でロジックツリーを作成する

ファンクションの目的を探す
・ファンクションの目的＝上位ファンクション

ファンクションの上下関係を確認
上位ファンクションAと下位ファンクションB
・「もしAが必要でなくなれば、Bも必要なくなるか？」
・「Bは、Aの達成に役立っているか？」
・「もしBが機能しなければ、Aはまだ機能しないか？」

キー・ファンクションの抽出
キーとなるファンクションを選び出す
・テーマが「モノ」の場合
「このテーマはキーファンクションのために、存在している」
・テーマが「コト」の場合
「このテーマはキーファンクションのために、活動している」

リソースとパフォーマンスの測定
・現在の状態をリソースとパフォーマンスで測定する

アプローチ・チャートの作成
・改善点がどこにあるのかを判定する

■創造：ファンクションを発想の原点にし、アイデアを創造する
アイデアの発想
・ブレインストーミングなどによってアイデアを発想する

アイデアの発想の原理
1:外発的因子（知覚情報）が脳に刺激
2:内発的因子（知識や経験）に反応
3:アイデアが飛び出す（次の外発的因子となる）

アイデアの発想のくせをつける
・アイデア発想の機会に積極的に参加する
・目の前のものから、何かアイデアを発想してみる
・いつもと違う道を歩いて、何か面白いもの、変わったものを探す
・新しい趣味を始め、違った知識を蓄積する
・人脈を広げ、いろいろな人と話をして、刺激を受ける
・たくさんの本を読んで、そこからアイデアになりそうなものを見つける

アイデア発想５つの技法
・経験型技法：経験則を利用してヒントを得る
　チェックリスト法、TRIZ法など
・分析型技法：分析結果を利用してヒントを得る
　KJ法、テアダウン法、セブン・クロス法など
・類比型技法：類似性を利用してヒントを得る
　シネクティクス法、MM法、等価交換法など
・印象型技法：感受性を利用してヒントを得る
　イメージ発想法、睡眠技法など
・偶発型技法：偶発性を利用してヒントを得る
　ブレインストーミング法、ゴードン法、質問法など

ブレインストーミングの4つのルール
・自由奔放
・批判厳禁（議論も厳禁）
・アイデアの量を求む（質より量を好む）
・アイデアの改善結合

「そのファンクションを達成させるのに、他にどんな手段が考えられるか？」
「別の手段でファンクションを機能させることはできないか？」
「新たな方式を使って、そのファンクションを実現することはできないか？」

アイデアの有用性をチェックする
「そのアイデアは、役に立つアイデアになりそうか？」
「そのアイデアは、何かのアイデアに活かせそうか？」
「そのアイデアには、プラスになる要素が含まれているか？」
「そのアイデアのマイナス面は、プラスに変えられそうか？」
「そのアイデアに何か魅力的なものを感じるか？」

アイデアの整理
・付箋紙を使ってアイデアを分解・整理する
・似たアイデア、近いアイデアを集め、グループを作る
・グループにタイトルをつける


■洗練：創造されたアイデアを評価しながら磨き上げる
手順１：利点を見つける
「このアイデアの利点はどこか？」
「このアイデアの中で注目する着想は何か？」
「このアイデアで活かしていける発想はどの部分か？」

手順２：利点を伸ばすアイデアを創造する
「その利点を伸ばすアイデアはないか？」
「その着想を活かしたアイデアはないか？」
「その発想を別のアイデアに活かせないか？」

手順３：欠点を見つける
「このアイデアに欠点があるとすれば、それは何か？」
「このアイデアを採用する上で、障害があるとすれば、どんなものか？」
「このアイデアの実現を妨げているものは、何か？」

手順４：欠点を取り除くアイデアを創造する
「その欠点を克服するための工夫はないか？」
「その障害を乗り越えることのできるアイデアはないか？」
「その妨げているものを取り除く、ヒントはないか？」

手順５：追加されたアイデアを取り込んで新しいアイデアにする

手順６：手順１～５を繰り返す

解決手段を組み合わせる
手順１：キー・ファンクションを達成しているかを見る
「それぞれのキー・ファンクションに要求されている水準を確実に達成しているか？」
「テーマ全体の価値を高めることができているか？」
手順２：ロールプレイで相手の気持ちになりきる
手順３：アウトプット量を確認する
手順４：解決前後を比較し、解決手段の価値を確認する
手順５：解決手段を実行する
・解決手段がうまく実行されているか？
・解決の手段が確実に理解されているか？
・新たな障害が生じていないか？
・疑問を持っている人がいないか？
・パフォーマンスが予定通り提供されているか？
・リソースが想定通りに収まっているか？

■日常をファンクショナル・アプローチで考える
「何のために？」「誰のために？」に答えてみる
「これは、どんな機能があるのだろうか？」
「これは、何に役立っているのだろうか？」
「何のために、これが存在しているのだろうか？」
「どんな目的があるのだろうか？」
「誰のためにあるのだろうか？」
「もしこれがなかったら、誰が困るのだろうか？」
「もしこれが機能しなかったら、どんな不具合が出るのだろうか？」

キー・ファンクションを見つける
「そのファンクションは、何のためにあるのだろうか？」
「そのファンクションを通して、何を実現しようとしているのか？」
「そのファンクションにより、どんな効用が生まれるのか？」

価値のグレードを判断する
インプット量
・コスト、時間、空間、手間といったリソース（資源）が投入されている程度を相対的に見て、「ラージ」「ミディアム」「スモール」に区分する。
アウトプット量
・相手、あるいは使用者などが要求している水準に対してパフォーマンスがどの程度達成しているかを見て、「グッド」「フェア」「プア」に区分する。
「このファンクションを達成するために、たくさんのリソースを投入しているか？」
「このファンクションを達成するために、投入しているリソースは平均的か？」
「このファンクションを達成するために、あまりリソースを投入していない？」
「このファンクションは、相手の求めている水準に、すでに十分達成しているか？」
「このファンクションは、相手の求めている水準に、かろうじて達成しているか？」
「このファンクションは、相手の求めている水準に、まだ達成していないか？」

もし改善するなら、どのようにするかを考える
「もし自分なら、どの改善点をどのように変更するか？」
「もし価値を高めるなら、どのように改善すれば良いか？」
「もし改善するとすれば、どうするか？」

■スパークが起きる50時間ワークショップ
・メンバーは7～8人が理想
　少なすぎると情報も知恵も限られる。多すぎると全員が参加できなくなる。
・VE（バリュー・エンジニアリング）
・全活動時間は、40～50時間
　朝から晩まで会議室に缶詰になり、日常業務から完全に独立した状態で、数日間実施

【感想】
・様々な技法が分かりやすくまとめられている
・轍理論は、とても印象に残った
・「モノ」「コト」を通して機能を把握するという視点は、新鮮
・物事を考える際のチェックリストとして有効活用していきたい

新聞社―破綻したビジネスモデル

河内孝 (著)
価格：￥735（税込）
ページ数：220ページ
出版社：新潮社
発売日：2007/3/20

【評価】★★★☆☆

【読みやすさ】読みやすい

【概要】元毎日新聞社幹部が語る新聞社の実態と未来について

【備忘録】
新聞社は、部数至上主義に陥っている

売上・コスト
・新聞協会加盟112社
・販売店売上1兆7700億円
・配達手数料6500億円
・販売促進費1500億円
・販売経費40～50%以上
・販売店21000店
・折り込みチラシ売上4800億円
・5000万世帯・600万事業所
・駅やコンビニ即売売上700億円
・出版・事業売上3700億円
・広告売上1兆円
・広告代理店手数料2500億円
・90年代以降3（広告）:7（販売）
・専売配達網・戸別配達はコストがかかるが世界に例を見ない巨大部数の「生命維持装置」

発行部数の減少
・日本の人口減少
・新聞を読まない層の増加
・30代以下は新聞を読まない
・首都圏の単身者の増加
・回収袋のリサイクルが面倒

閲読時間の減少
・朝刊平日：23.9分
・朝刊休日：25.3分
・夕刊：6.7分

インターネットの普及
・閲覧時間：37分
・世帯普及率：88%
・企業普及率：98%

メディア別情報収集先「何によってニュースを得るか」
・テレビ：79%
・インターネット：58%
・新聞：56%
・その他の目的別ではインターネットがトップを独占

人口が減少に転じ、世帯層頭打ち。30代以下の多くは新聞を読まない。
携帯電話の普及により自分の望む時間と場所で最新のニュースが得られる。
フリーペーパーの人気の向上。新聞広告収入の激減。

広告売上は30年前の水準
・「広告が取れない」というよりは「広告がよそに引っ越してしまった」
・部数に広告売上が比例しない
・広告の人件費と制作コストの増加

新聞各社の経常利益率
・読売：5.68%
・朝日：3.90%
・日経：10.69%
・毎日：0.3%
・産経：2.06%

消費税が8%になった場合の追加負担
・読売：108億
・朝日：90億
・日経：38億
・毎日：42億
・産経：22億
各社利益の大半が吹っ飛ぶか、赤字に陥るため新聞協会では、「新聞の社会的公益性」から税率を現行水準にとどめる軽減税率を求める方針。認められたとしても原材料費や輸送費、新聞製作、流通にかかわるすべてのコストが3%上がることは避けられず上記の数値には含まれず。

新聞の再販制度
・通常の商品の価格はマーケットの需要と供給の関係、つまり小売サイドで決定される。メーカーは「希望価格」を掲示することが出来ても、指定すれば独禁法違反。新聞と書籍雑誌などの著作物は例外が認められている数少ない商品で、メーカーが価格を決定し、地域による価格差もつけないようにしている。

発行本社による販売店への押し紙行為
・注文部数を超えて供給、または自己が指定する部数を注文させること

搬入部数と実売部数の乖離がどのくらいあるのか、信頼に足る資料がない。
・広告主の不信

環境破壊
・読者のいない残紙のために毎年100万本単位の木が伐採されている

コストヘビーな新聞
・巨額の用紙購入費・何百億円もの印刷および関連機器、輸送トラックの燃料、配達コスト

マスメディア集中排除原則
・多様な言論を守り、一時業者が複数の放送局を支配することを避ける趣旨
・新聞事業、テレビ事業、ラジオ事業を同一事業者が所有することを原則的に禁止
　→全国で一つなら20%以上の株式となり、経営を支配できる
・一事業者が所有、経営できる放送局は一つまでと制限
　→支配している放送局と別地域では、他局の株も20%までいくつでも持てる
・複数の放送局に出資する場合は、地域をまたいで複数の放送局の場合は20%、同一地域の複数の局については10%を超える株式を保有することを禁止
　→同一地域の放送局でも、10%までならいくつでも持てる。
・「新聞は衰退するかもしれないが、当分はテレビで食える」
・「特定の事業者（新聞、放送局）が複数の放送局を支配することを許さない」方針そのものが空洞化
・国民の知らないところで言論の寡占化が着々と進んでいた
・「マスメディア集中排除原則は、言論が独占的に悪用される可能性があるから、集中排除しなければいけないという。テレビ界の現状は5系列。たとえばテレビ東京が私どもの株を、フジテレビがTBSの株を買い占めるのはまずい。しかし縦の系列、自分のネットワーク各社の経営を助けるために、大幅な株を持つことが、これから必要になるのではないか。個人的見解では、縦の系列である場合は、言論の統制とか独占というのは、あたらないという感じを持っている」（氏家日本テレビ社長）
・「放送による情報格差の解消を旗印に、地方の経済力を無視して、全国の多局化を進めた挙句、今度は合併も可という。自らの執政を棚上げして、規制緩和という一軒、大義名分のありそうな政策変更で、製作波乱を糊塗する総務省の狡猾さは許しがたい」
「総務省がテレビの一社一局方針をとる限り、品質上の多様な放送なんて実現しない。東京という豊かな市場で一社一局、経営は安定、新しい局が参入する心配もないから、競争は視聴率だけ。バラエティが数字を取るとなれば、みなバラエティ。野球といえば巨人戦。FCCを訪れたときに『日米の違いは、一局が24時間の中で多様性を詰め込もうとするか、多チャンネルの中に多様性を実現するかだ』」といわれて、上手いことを言うと思った。国土も広いが、何千ものFM局があって、右の局もあれば、左の局もある。宗教別、人種別のラジオ局もあるそして各局が個性を争う。だから視聴質競争ができる。結果的に総広告費が伸びるのです。」（エフエム東京後藤社長）
・新規参入をうながして国民の選択の幅を広げるのか、既存の放送局の権利を守る立場に立つか。
・新聞社とテレビ局の資本が一体化したことの弊害は、「メディア界の実態がほとんど国民に知らされることなく、メディア間の相互批判がないことで健全な発展が阻害されてきた」
・「日本では、新聞社が放送局を事実上握っている上、新聞社の系列局下にあるキー局に、無条件でBS波を与えたことをアメなら、無理矢理のデジタル化はムチである。アメとムチに操られて、放送はジャーナリズムの本質を貫くべき新聞が、この無謀なデジタル化を批判する記事を載せないのでは、視聴者は具体的な中身を知ることが出来ない」
・テレビ、新聞、広告代理店。みんなで作る護送船団に対する批判や論評、あるいは挑戦は無視するか排除する。
・「HDD搭載型DVDレコーダー利用者の過半数が、CMの8割をスキップしている。これで05年の企業テレビ広告費の2.5%が無意味化し、その損失額は約40億円に上る」
松下電器はテレビCMを自粛して石油ファンヒーター回収の広報しか流さなかったにもかかわらず、主力製品のプラズマテレビが過去最高の売上を記録した。テレビCMなしで商品が売れることが実証された。

産経新聞の実験
・夕刊廃止
・ハイクオリティ・ロープライスの新朝刊を発行。月決め定価を900円値下げ
・駅売り定価を10円値下げして100円にする「ワンコイン作戦」
・中曽根元首相を会長に、応援団「ウェーブ産経」を発足
・スヌーピーをイメージキャラクターにしたテレビCMに、年間12億円投入
・休刊日にスポーツ紙と同じように新聞を発行し、駅売店やコンビニで販売

携帯電話を保有する世帯は、全体の91.1%
「通信、情報関連支出にいくらまで使いますか」2万円以下

アクセス至上主義と新聞至上主義は似ている

新聞経営の柱となるためには、数百億円単位の売上が必要

「インターネットの玉手箱を開けてしまった国民に、昔に帰れとか情報に金を払えというのは不可能」MSNBCディーン・ライト社長

IT時代は時間の制約がなくなり、24時間対応が可能。スペースの制約もなくなり、1時間ごとに百科事典分の情報を送信することだって可能。

「全てのニュースの素材はナマの形で提供し、どう選択し、消費するかは読者にまかせればいい」

メディアという言葉は本来、「あいだ、仲介するもの」

関心あるものをじっくり読むという人間の行動は、変わらないだろう

「日本で、世界でいま何が起きているのか。時代にどのような意味を持つのか、自分の生活にどんな影響を与えるのか」という「知」への欲求は変わらない

【感想】
・新聞社が極めて厳しい状況にあることがわかった
・元々の売上規模が桁外れに大きいためネットビジネスに対して本気になれない
・アクセス至上主義から脱却するにはどうすべきかは大きな課題
・「一局が24時間の中で多様性を詰め込もうとするか、多チャンネルの中に多様性を実現するか」とあるが、実際に受け手にとって受け入れられるものはどちらなのか

竹中式マトリクス勉強法

竹中平蔵 (著)
価格：￥998（税込）
ページ数：214ページ
出版社：幻冬舎
発売日：2008/10/10

【評価】★★☆☆☆

【読みやすさ】とても読みやすい

【概要】竹中平蔵氏の実体験に基づく勉強法

【備忘録】
勉強の方向性は「天井がある勉強」「天井がない勉強」
・目標の到達点があるかないか

子供の勉強は、他人が何を勉強すればいいか教えてくれる
大人の勉強は、何を勉強するかも自分で決められる

勉強マトリクスとは
・人生を戦うための武器としての勉強×天井がある勉強＝記憶勉強（資格試験、TOEICなど）
・人生を戦うための武器としての勉強×天井がない勉強＝仕事勉強（英会話、経済学など）
・人間力を鍛えるための人と人を結ぶ勉強×天井がある勉強＝趣味勉強（茶道、ダイビングのライセンスなど）
・人間力を鍛えるための人と人を結ぶ勉強×天井がない勉強＝人生勉強（教養や人間力を高める勉強）

竹中式勉強法の９つの極意
１：目標は２つ持て
・直近の目標の追求とビックピクチャーを描くこと
２：目標から締切りを逆算しろ
３：何事も基本がすべて
・簿記３級が完璧に分かれば、経済全体が分かる
４：身近によきライバルを持て
・自分にとっての批評家を持つことも重要
５：メモを持ち歩け
・メモ力はビジネスパーソンの必須の能力
・メモは、書いて打って捨てることで情報を管理する
６：時間は自分で作るもの
・人に会う、現地に行く
・自分の休みを取るために、仕事の生産性を高める工夫は欠かさない
・一般的にアメリカ人は、長いバカンスを取り、余暇を楽しむ人種だと思われているが、彼らは帰宅時までの集中力が極めて高いことはあまり知られていない。
・日本の労働者の生産性はいまや主要先進国の中で下位グループ
７：バカは何人寄ってもバカである
８：自分のためにおおいに金を使おう
・買うこと自体が快感というような意味のない消費ではなく、将来のために投資
９：健康でなければ勉強できない
・睡眠不足は知的生産の敵

一週間はなぜ日曜日から？
・ハーバード大学の学生は、日曜日に翌一週間の予習を始める。

【感想】
・竹中平蔵氏の勉強方ということで興味があったので購入
・英語と経済の勉強法については、さほど自分には役に立たず。。
・９つの極意については、ありきたりだが、マトリクスは参考になった